دوره عمر سازمان | سازمان ها نیز مانند موجودات زنده دارای منحنی (دوره های عمر) یا سیکل حیات هستند. از یک طرف در هر مرحله از مراحل عمر سازمان با مشکلات خاص آن دوره مواجه می شوند و از طرف دیگر در مراحل انتقال بین دوره ها با مشکلات انتقالی روبرو می گردند.
وظیفه رهبری این است که سازمان را به گونه ای اداره کند که به دوره ای مطلوب تر از چرخه عمر خود حرکت نماید (هدف نهایی، رسیدن به نقطه تکامل و ماندن در آن دوره است). در جوانی، سازمان ها انعطاف پذیر، ولی در اکثر مواقع کنترل ناپذیر هستند. با پیر شدن سازمان، کنترل افزایش و انعطاف پذیری کاهش می یابد. نهایتاً، ادامه پیر شدن با از دست رفتن قابلیت کنترل نیز همراه خواهد بود. جوان به این معناست که سازمان به آسانی تغییر می کند ولی در عین حال بخاطر نبود بوروکراسی، کنترل پذیری آن کم است. جدول زیر نشانگر تغییرات انعطاف پذیری و قابلیت کنترل در مراحل جوانی و پیری سازمان هاست.
سازمان های در حال رشد |
سازمان های پیر |
موفقیت های افراد ناشی از خطرپذیری آنها است. |
موفقیت افراد ناشی از محافظه کاری آنهاست |
توقعات فراتر از نتایج است. |
توقعات کمتر از نتایج است. |
نقدینگی ضعیف است. |
نقدینگی بالا است. |
تأکید بر عملکرد، به عوض ظاهر و قالب. |
تأکید بر ظاهر و قالب، به عوض عملکرد |
ملاک ارزیابی، فداکاری برای سازمان است. |
ملاک ارزیابی، مقام و شخصیت فرد است. |
انجام هرکاری مجاز است، مگر، صراحتاً ممنون شده باشد. |
انجام هر کاری ممنوع است مگر، صراحتاً مجاز شده باشد. |
به هر سمأله به مثابه فرصت نگریسته می شود. |
به هر فرصت به مثابه مشکل نگریسته می شود. |
قدرت سیاسی سازمات در دست صف است. |
قدرت سیاسی سازمان در دست ستاد است. |
مدیریت، سازمان را کنترل می کند. |
سازمان، مدیریت را کنترل می کند. |
تغییر مدیریت می تواند به تغییر رفتار سازمان بیانجامد. |
برای تغییر رفتار سازمان باید فرهنگ سیستم تغییر کند. |
مأخذ: سیروس، ۱۳۹۰، ۵۰
با ذکر مفهوم فوق در ارتباط با جوانی و پیری، به صورت مختصر، دوره های عمر سازمان معرفی می گردد. بر اساس نظریه ایساک ادیزس، دوره عمر سازمان Corporate Life Cycle model به ۱۰ مرحله تقسیم می شود. منحنی عمر سازمان سالم دارای توزیع نرمال است. به شکل زیر توجه فرمایید.
مأخذ: ادیزس، ۱۳۹۲، ۹۰
اولین دوره از حیات سازمان در مدل آدیزس، ایجاد، تشکیل یا تأسیس نامیده می شود. سازمان هنوز متولد نشده و فقط به صورت ایده وجود دارد. در این دوره، تأکید بر ایده ها و امکاناتی است که در آینده تحقق آن محتمل است. مؤسسه هنوز بطور فیزیکی وجود ندارد. حرف های بسیاری رد و بدل می شود، بدون آنکه عملی صورت گیرد. بنیان گذار سازمان، در حال ساخت تعهدات خود و طرح و عرضه ایده های خود درباره آینده خوب سازمانش است.
سازمان در این دوره، برای تحقق مأموریت خود به خطرپذیری نیاز دارد و پذیرش خطر در صورتی امکان پذیر است که تعهد متناسب دوره ایجاد در آن بوجود آمده باشد. آنچه یک سازمان جدیدالتأسیس نیاز دارد، یک پیشاهنگ و قهرمان کار و تولید است. شخصی که پس از تأسیس سازمان، شب ها خواب آرام نداشته باشد. هر اندازه، حجم کار و ایده های سازمان بزرگتر باشد، تعهد لازم برای انجام آن باید سنگین تر باشد. ایجادی که آزمایش واقعی بر روی آن انجام نشود، بسمت پدیده رابطه نافرجام سوق داده خواهد شد. اولین علائم بروز این حالت، محو شدن تعهدات است. اگر ایدهها مورد آزمایش قرار نگیرند، سازمان آمادگی روبرو شدن با واقعیات را پیدا نمی کند و قبل از تولد می میرد (رابطه نافرجام)
هنگامی که خطر پذیرفته شد، ماهیت مؤسسه دگرگون می شود. رفع نیازهای محیطی یا به عبارتی فروش، ملاک قرار می گیرد و فروش بیشتر مطرح می شود. این خطر وجود دارد که دیگر به ایده ها نیازی نبوده و طرح ایده های جدید متوقف شود.
در این مرحله از دوره عمر سازمان آدیزس، عمل نمودن ارزش دارد، نه فکر کردن. طفولیت از آن لحظه شروع می شود که بخشی از تعهدات موسسان، اجرا شود. سازمان در این زمان نیازمند فرد خاصی است (بنیانگذار) که هدایت انتقال از ایده پردازی (زمان ایجاد) به تحقق ایده ها را برعهده بگیرد. سازمان برای ادامه حیات به نقدینگی و علاقه و تعهد بنیانگذار نیاز دارد. شرکت دوره طفولیت دارای حداقل مقررات، سیستم، دستورالعمل انجام کار و بودجه بندی است. فضای سازمان بسیار صمیمی است. سلسله مراتب خیلی محدود است. تفویض اختیار و مسئولیت صورت نمی گیرد. سیستمی برای استخدام و ارزیابی عملکرد وجود ندارد، استخدام بر اساس نیازها، به سرعت و با کمترین تشریفات صورت می گیرد و بلافاصله و بدون آموزش به کار گمارده می شود. سازمان به تلاش و بی خوابی های بسیار نیازمند است.
مرگ در طفولیت وقتی رخ می دهد که بنیانگذار احساس خستگی کند یا با چیزی که خود خلق نموده، احساس بیگانگی کند. همچنین، اگر سازمان نقدینگی خود را از دست بدهد یا کنترل از دست بنیانگذار خارج شود، سازمان در دوره طفولیت می میرد. سازمان نمی تواند همواره در طفولیت باقی بماند. وقتی نقدینگی و حجم فعالیت های سازمان متعادل شود، سازمان قدم به دوره بعد (رشد سریع) می گذارد. دوره طفولیت، دوره مدیریت در بحران است.
در دوره ایجاد، ایده وجود داشت و در دوره طفولیت، ایده آغاز بکار نمود. اکنون زمانی فرارسیده که ایده ها به عمل تبدیل شده و سازمان بر مشکل کمبود نقدینگی فائق آمده و فروش افزایش یافته است. سازمان نه تنها قادر به ادامه حیات بوده، بلکه در حال پیشرفت است. نقدینگی و حجم فعالیت سازمان متعادل شده است. درآمد سازمان به اندازه ای شده که هزینه های جاری را جواب می دهد. سازمان همانند کودکی است که تازه راه افتاده است؛ فقط فرصت ها را میبیند و مشکلات را درک نمی کند.
از بیماری های دوره رشد سریع، همانند سوپر مارکت عمل کردن است. به هر چیزی دست می زند و هر فرصتی، اولویت محسوب می شود. وجود اولویت های بسیار به معنی نداشتن هیچ اولویتی است. به جای کنترل محیط توسط سازمان، محیط و فرصت ها سازمان را کنترل و هدایت می کنند. رشد سازمان بر اساس برنامه نیست؛ بلکه، بر اساس نیاز محیط و عکس العملی است. سازمان برای فرصت های فروش برنامه ریزی نمی کند، بلکه فقط انتظار آن را می کشد.
سازمان در دوره رشد سریع، همواره، با مشکل کمبود جا و مکان مواجه است و بسته به نیاز، دفاتر جدید فراهم می شود. اگر تأکید بر ایجاد سیستم های اداری و ساختار سازمانی وجود نداشته باشد و مدیریت به صورت نهادی عمل نکند، عارضه ای به نام «تله بنیانگذار» بروز خواهد کرد. تله بنیانگذار به معنای این است که با مرگ بنیانگذار، احتمالاً، سازمان نیز نابود خواهد شد.
در این دوره از سیکل حیات سازمان مدل آدیزس، شرکت تولدی مجدد می یابد. در دوره بلوغ، مستقل از بنیانگذارش، سازمان تولدی دوباره می یابد. بارزترین خصوصیت رفتاری این دوره از جوانی، ابهام، تناقض، تضاد و بیثباتی است. از عوارض این دوره، صف آرایی افراد قدیمی در مقابل تازه واردها، تضاد و بی ثباتی در اهداف و بی ثباتی و نا هماهنگی در سیستم های تشویقی است. این مشکلات ممکن است به ترک رهبری خلاق و مبتکر و مرگ سازمان منجر شود.
انتقال به این دوره با سختی همراه است. علل اساسی این سختی عبارت اند از: بحران تفویض اختیار، دگرگونی در رهبری و جابجایی اهداف. انتقال به دوره بلوغ نیازمند تفویض اختیار است. هرچه تفویض اختیار دیرتر آغاز شود، به همان اندازه فراگیری کارکنان در مورد نحوه اتخاذ تصمیم و اجرای آن به تأخیر می انجامد. همزمان با آغاز بحران، بنیانگذار در مواردی، تفویض اختیار می کند. اما با مشاهده اولین علائم خطا، دوباره متمرکز عمل می کند.
معمولاً، بنیانگذار برای حل این مشکل، نیارمند یک مدیر اجرایی است. مدیر جدید باید یک رهبر باشد. او باید سازمان را به سمت حرفه ای شدن سوق دهد، یعنی در تصمیم ها کمتر بر اساس احساس عمل نماید. او مجری محض تصمیمات بنیانگذار نیست. رهبر جدید باید سیستم ایجاد کند، مشاغل و مسئولیت ها را مجدداً تعریف نموده، مجموعه ای از مقررات و دستورالعمل ها را وضع نماید.
از مشخصه های دیگر دوره بلوغ سازمان، از دست رفتن بینش سازمان، به طور موقت، است. دگرگونی در اهداف سازمانی و تغییر از وضعیت «کار بیشتر» به «کار حساب شده تر» در این مرحله، سازمان را با چالش های جدی روبرو می سازد. به جای تولید بیشتر، تلاش جهت کیفیت بهتر انجام می پذیرد. اهداف فردی در مقابل اهداف سازمانی قرار می گیرد.
اگر سازمانی توسط دو یا چند نفر تأسیس شده باشد، شریکی که خلاقیت و خطرپذیری بیشتری دارد، اغلب تهدیدی برای ایجاد ثبات در سیستم خواهد بود و شریکی که سازمان یافته تر عمل می کند، شروع به مقاومت در برابر شریک مبتکر خود می نماید. تا زمانی که بنیانگذار کارآفرین در کارش موفق باشد، قدرت را در اختیار داشته و اختیارات هیات مدیره محدوده خواهد بود. اما، زمانی که اشتباهات دوره رشد سریع بروز نماید، سازمان دچار «تله کارآفرین» خواهد گردید.
در این سازمان هیأت مدیره مصمم خواهد شد که سازمان را به کنترل خود درآورد و بنیانگذار کارآفرین را از دور خارج کند. برای یک سازمان دوره بلوغ، وجود این تضادها امری طبیعی است. اما، هنگامی که در اثر این تضادها، احترام و اعتماد متقابل میان افرادی که بر فرآیند تصمیم گیری اثر گذارند، از بین برود. سازمان آسیب پذیر می شود. سازمان نیروی کارآفرین خود را که قوه محرک آن و موجب اعنطاف پذیری آن است، از دست داده، در اثر خروج نیروهای کارآفرین، سازمان دچار عارضه «پیری زودرس» می شود.
دوره تکامل در منحنی عمر سازمان، نقطه ای است بهینه که در وضعیتی بین کنترل پذیری و قابلیت انعطاف قرار داشته و در آن تعادل بوجود آمده است. سازمان دوره تکامل دارای سیستم های تخصصی- حرفه ای و ساختار سازمانی بوده و دیدگاه تفکر خلاق در آن نهادینه شده است. سازمان به دنبال نتیجه بوده و به گونه ای قابل پیش بینی، توان اجرایی خود را افزایش می دهد. سازمان، قدرت رشد در هر دو زمینه فروش و سودآوری را به دست آورده است.
سازمان ها در دوره تکامل تقریباً می دانند چه می کنند، کجا می روند و چگونه به مقصد می رسند. سازمان در این دوره، دارای بودجه ای رو به افزایش است و تفاوت بودجه و عملکرد اندک است. ارزیابی عملکرد بطور کامل انجام می شود. دستیابی به اهداف، پاداش و عکس آن، تنبیه به دنبال دارد. سازمان به دنبال جلب رضایت مشتری بوده، دارای ساختاری بسیار ساده است. ساختار سازمانی به صورت وظیفه ای تعریف شده، رهبری سازمان به صورت نهادینه عمل کرده و تصمیم گیری ها به گروه های کارشناسی تخصصی واگذار می شود.
اگر سازمان در این دوره، انرژی حیاتی خود را تقویت ننماید و کارآفرینی از سازمان رخت بربندد و اگر دائماً سعی به استفاده از این انرژی به جای تقویت آن شود، سازمان نرخ رشد خود را از دست داده و رشد انرژی حیاتی سازمان نیز کاهش می یابد. آنگاه سازمان به دوره بعدی، یعنی ثبات وارد خواهد شد که پایان رشد و آغاز افول سازمان است.
دوره ثبات، اولین دوره پیری در سیکل حیات یک سازمان است. شرکت هنوز قدرتمند است. اما بتدریج، قابلیت انعطاف خود را از دست می دهد. سیستم به انتهای دوره رشد خود رسیده که شروعی است برای اشاعه فساد سازمانی. تدریجاً روحیه خلاقیت، نوآوری و شهامت از دست می رود.
بتدریج که قابلیت انعطاف کاهش می یابد، کنترل سازمانی حاکم می شود. تضاد سلیقه ها در این دوره کمتر مشاهده می شود. اعتماد فزاینده ای نسبت به آنچه در گذشته به انجام رسیده، وجود دارد. سازمان دارای موقعیتی با ثبات در بازار است و احساس خطر و فوریت در کارها مشاهده نمی شود. گاه نشانه هایی از خلاقیت و پذیرش فوریت ها مشاهده می گردد. لیکن عمر این موارد کوتاه است. کارکنان سعی می کنند تماس کمتری با مشتریان داشته باشند و بیشتر وقت خود را در دفاتر و با یکدیگر تلف می کنند. آنها به طولانی کردن جلسات علاقمند می شوند.
در دوره ثبات از ایده های جدید استقبال می شود. اما نه با همان حرارتی که در دوره های رشد وجود داشت. در جهت افزایش سودآوری، از منابع مربوط به تحقیق و توسعه و بازاریابی کاسته می شود. توسعه مدیریت جایگزین آموزش مدیریت می شود. سیاست توجه به سودآوری در کوتاه مدت، موجب از بین رفتن نوآوری در دراز مدت می شود.
امور مالی و اداری (ستاد) اهمیت بیشتری نسبت به امور بازاریابی، مهندسی و تحقیق و توسعه (صف) پیدا می کند. در صورت طولانی شدن دوران رکود خلاقیت، توانایی سازمان در تأمین نیازهای مشتریان به تدریج کاهش می یابد و سازمان به ناچار، به دوره بعدی، یعنی اشرافیت می لغزد.
منابع مالی در جهت کنترل سیستم، سودآوری و تشکیلات مصرف می شود. در انجام امور بعوض اینکه «چه کاری» و «چرایی» مورد سؤال قرار گیرد، چگونگی آنکه در گذشته انجام شده مورد تأکید است. در دوره اشرافیت، امور تشریفاتی در لباس، القاب و سنت ها رواج می یابد. افراد نسبت به حیات سازمان علاقه مند هستند. اما به صورت گروهی اندرز حکیمانه «حرکت ایجاد نکن، کار طبق روال انجام شود»، مد نظر است.
نوآوری در سازمان بسیار کم است و شرکت نیز به منظور تحصیل تولیدات و بازارهای جدید یا بعنوان کوششی جهت خرید کارآفرینی، ممکن است اقدام به خرید شرکت های دیگر نماید.
سازمان از نظر نقدینگی ثروتمند است. اینکه «چه کار می کنید» مهم نیست. بلکه «کار را چگونه انجام می دهید» مورد توجه است. دنبال کردن اهداف کوتاه مدت با کسب نتایج نسبتاً مطمئن، معمول می گردد و بذرهای میانه روی افشانده می شود. شرکت اشرافیت، حقایق موجود را کتمان می کنند. در این دوره، قالب بر عملکرد وظیفه ای غالب می گردد. سازمان، عمدتاً سعی در افزایش سود از طریق افزایش درآمد دارد نه از طریق حذف هزینه ها.
در سازمانی که در دوره بوروکراسی اولیه قرار دارد، به جای اینکه برای رفع مشکلات بوجود آمده به دنبال «چه باید کرد» باشند، تأکید بر پرسش «چه کسی مقصر است» رایج می گردد. گویی، اگر معلوم شود عامل مشکل چه کسی بوده، مشکل حل خواهد شد. در چنین محیطی، تمام توجه به برخوردهای داخلی معطوف گردیده و مشتری یک مزاحم محسوب می شود.
سوءظن سازمان را فرا می گیرد و کشمکش، از پشت خنجر زدن و مبارزه تن به تن بسیار رایج می شود. مدیران به جنگ با یکدیگر مشغول می شوند و به جای تلاش برای بهبود محصولات و افزایش درآمد، برای بقای شخصی، آن هم به قیمت بی اعتبارسازی دیگری، با یکدیگر جدال می کنند. وقت و سرمایه سازمان صرف درگیری های داخلی می شود.
کارکنان خلاق سازمان، عمدتاً یا سازمان را ترک می کنند، یا سرد و بی خاصیت باقی می مانند. با افزایش بدگمانی ها، نیروهای توانمند به شدت نگران شده یا شرکت را ترک می کنند، یا بیرون انداخته می شوند.
مشخصه رفتاری دوره بروکراسی اولیه عبارت است از «مواظب پشت سر خود باشم». این وضع تا زمانی که سازمان ورشکست شود، یا دولت آن را تحت حمایت خود درآورد، ادامه پیدا می کند. به این ترتیب، نیروهای اداری بر امور سازمان مسلط می گردند و یک بوروکراسی کامل در سازمان برقرار می گردد.
در دوره بوروکراسی، شرکت منابع کافی برای خود ایجاد نمی کند. وجود خود را نه با عملکرد خوب، بلکه با این واقعیت که «وجود دارد» توجیه می کند. با کمک سیستم های پشتیبانی (حیات مصنوعی)، فقط مرگ خود را به تأخیر می اندازد.
یک سازمان بوروکراسی دارای سیستم های فراوان و عملکرد ناچیز بوده، هیچگونه پیوستگی با محیط خارج نداشته و تمام توجهش به خودش معطوف است. سازمان بوروکراسی درهم ریخته و بینظم است. هیچگونه کنترلی احساس نمی شود. مشتریان باید راه های پردردسری را بیابند تا از طریق فرعی و انشعابی با ایجاد شکاف در سیستم به نتیجه برسند. کاغذبازی، وجود مقررات دست و پا گیر و باند بازی های سیاسی، نوآوری و خلاقیت را از بین میبرد. تلاشهای مشتریان برای کسب نتیجه و تصمیم با درخواست سازمان برای آوردن مدرکی دیگر توسط مشتریان مواجه می شود.
سازمان های بوروکراسی ممکن است، در یک حالت انجماد حفاظت شده، زنده بمانند. این مورد هنگامی رخ می دهد که آنها قادر باشند در جدایی کامل از محیط، به کار خود ادامه دهند. سازمان هایی که دارای امتیاز انحصاری هستند و نیز، سازمان های دولتی که از حمایت سیاسی برخوردار باشند، در چنین وضعیتی مرگ خود را به تعویق خواهند انداخت.
ممکن است مرگ حقیقی سال ها به طول انجامد. مرگ هنگامی حادث می گردد که دیگر کسی نسبت به سازمان متعهد نباشد. در صورتی که هیچگونه تعهد یا الزام سیاسی جهت حمایت از سازمان وجود نداشته باشد، مرگ سازمان می تواند قبل از بوروکراسی واقع گردد. در یک بوروکراسی، مرگ سازمان به تعویق می افتد. سرانجام، زمانی که سازمان نتواند نیازهای مالی خود را برآورده کند و برای ادامه حیات آن توجیه سیاسی وجود نداشته باشد، خواهد مرد.
برگرفته از سند برنامه استراتژیک واحد تحقیق و توسعه سازمان اتکا
تهیه و تدوین: علی خادم الرضا
همچنین در زیر می توانید قسمتی از کلاس درس تئوری سازمان و مدیریت را مشاهده کنید که در آن راجع به مدل های چرخه حیات سازمان های از منظر گرینر و آدیزس صحبت کرده ام.