در این مقاله به بررسی کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک می پردازیم؛
موسیقی والاترین هنر مخلوق بشر است و شنیدن موسیقی زیبا یکی از بزرگترین لذتهای زندگی. شنیدن موسیقی بیکلام هنگام مطالعه علاوه بر احساس آرامش و بهرهوری یادگیری، لذت مطالعه را نیز افزایش می دهد. من سالهاست که هنگام مطالعه متن به موسیقی بی کلام گوش می دهم و به همین خاطر هم از مطالعه لذت بیشتری می برم.
بنابراین در برخی از مقالات طولانی تر سایت که چند دقیقه ای مطالعه آن زمان می برد و یا اینکه خودشان فایل مولتی مدیا ندارند، یک موسیقی بیکلام قرار میدهم تا اگر شما هم خواستید هنگام مطالعه آن را بشنوید و لذت ببرید.
نام قطعه: Golden Hour
سازمانهایی که تفکر استراتژیک ندارند به دنبال مسکن فوری هستند و به راه حل های کوتاه مدت و سرهم بندی شده که نهایتاً مسائل بیشتری به وجود میآورد نظر دارند. چنین سازمانهایی در برابر تغییرات علمی، تکنولوژیک، سیاسی، اجتماعی و اقتصادی نمیتوانند ادامه حیات دهند و از پای در میآیند (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۳). تحقیقات نشان داده که تنها تعداد معدودی از مدیران به ویژه در کشورهای جهان سوم موفق به واکنش صحیح و به موقع در برابر این گونه تغییرات گردیده و توانستهاند نوع ساختار و پوشش درونی سازمان را متناسب با توانمندی مورد نیاز در برابر چالشها و دگرگونیها، سازمان بخشند.
برای هماهنگی با تغییرات روزافزون و گام برداشتن در جهت اهداف سازمانی نیاز به تغییر در روش تفکر و تحول ذهنی مدیران سازمانها میباشد چرا که وقتی سازمان با مشکلات جدید مواجه میشود، راهحل های قدیمی کارایی خود را از دست میدهند (منصوریان، ۱۳۹۱). اومی در کتاب معتبر خود با عنوان “تفکر یک استراتژیست” چنین اظهار میدارد که اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر قدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد. در نهایت میتوان گفت که تفکر استراتژیک در سطح کل سازمان عهد عمومی ایجاد میکند (برادران شرکاء،۱۳۸۶ و غفاریان و کیانی، ۱۳۸۷،B).
تفکر استراتژیک در مقابل تفکر غیر استراتژیک
در سال ۱۹۹۸ خانم لیدکا ، نظریات مینتزبرگ درباره تفکر استراتژیک را در قالب یک الگوی مفهومی توسعه داد. در این الگو عناصر اصلی تفکر استراتژیک به صورت مشخص ارائه شده است. ایشان برای تفکر استراتژیک پنج رکن اصلی را پیشنهاد می کند:
و تفکر استراتژیک را مستلزم درک این عناصر و شناخت رابطه بین آنها می داند. این ادراک سازمان را توانمند می سازد تا :
تفکر استراتژیک بر مبنای نگرش سیستمیک شکل میگیرد. یک متفکر استراتژیک باید یک سیستم کامل از ارزشها رادر ذهن خود ایجاد کرده و ارتباط بین اجزای آن را به خوبی درک کند. مایکل پورتر در این خصوص معتقد است که است که استراتژی یک نگرش تمام نگر و یکپارچه است، هرچند فعالیتهای مجزا و متنوع زیادی در آن وجود دارد. بدون نگرش سیستمی، بهینهسازی امکان پذیر نمی باشد. زیرا بیشینه کردن یک بخش، ممکن است به از دست رفتن خصوصیات مهم و حیاتی بخش دیگری از سیستم منجر شود.
تفکر استراتژیک جهت گیری را مشخص می سازد و آن را در کانون توجه سازمان قرار می دهد. این تمرکز به سازمان و افراد اجازه می دهد تا تمامی انرژی خود را در این جهت صرف کنند.
در تفکر استراتژیک ، کشف فرصت ها و بهره گیری از آنها یک اصل مهم است. این ویژگی به مفهوم استقبال از تجارب و موضوعات جدید است و سازمان را برای اتخاذ استراتژی های تازه در جهت فرصت های جدید آماده میسازد. تفکر استراتژیک برای درک فرصت های جدید به صدای ناموزون افراد عاصی در سازمان گوش میسپارد و توان درک شرایط مناسب برای تغییر استراتژی را دارا می باشد.
تفکر استراتژیک، تفکری در طول سازمان است که گذشته، حال و آینده را به هم پیوند میدهد. استراتژی نیز پلی بین حال (وضع موجود) و آینده (وضع مطلوب) است. در تفکر استراتژیک باید آینده را بر مبنای توانمندی های امروز (که دستاوردهای گذشته سازمان است) خلق کرد.
فرضیه سازی، حلقه واصل بین خصوصیات خلاقانه و تحلیلی تفکر استراتژیک است. تفکر استراتژیک هم خلاق است و هم از ابزار تحلیلی بهره میجوید. این تلفیق از طریق فرضیهسازی (خلاقیت) و آزمون فرضیه (تحلیل) صورت می پذیرد. فرضیه سازی یک سوال بدیع را مطرح می سازد. ” چه میشود اگر … ؟ ” و سپس پاسخ از طریق آزمون فرضیه به طریق تحلیلی تامین می شود.
این رویکردها، هر یک ابعادی از مفاهیم استراتژی را آشکار می سازند و مدیران را برای بقا و رشد سازمان خود در محیط رقابتی یاری میرسانند. استراتژی اثر بخش نیز یک رویکرد تازه در دنیای استراتژی است که به منظور مشابهی آفریده شده است. رویکردی که اصالت خود را با رهایی از شکل و قالب و با تکیه بر جوهره استراتژی می ستاند (برادران شرکاء،۱۳۸۶و منصوریان، ۱۳۹۱ ، غفاریان و کیانی، ۱۳۸۷،A).
در این رابطه در یک تحقیق در ارتباط با سنجش تفکر استراتژیک مدیران شهرداری تهران، معیارهای پنجگانه لیدکا با زیر معیارهای مرتبط با سازمانهای دولتی (ایران) تکمیل شد که در جدول زیر آورده شده است:
شاخص ها و عوامل تفکر استراتژیک |
|
تفکر سیستمی |
اهمیت نقش واحد تحت مدیریت در خلق ارزش |
اهمیت نقش عوامل داخلی (کارآیی، سیستم های مالی و …) در تحقق ارزش های سازمان | |
اهمیت نقش عوامل درونی (سیاست های کلی سازمان) در تحقق ارزش های سازمان | |
میزان شناخت از فرصتها و تهدیدهای محیط | |
اهمیت واحد تحت مدیریت به عنوان جزیی از کل سازمان | |
اهمیت نظر مراجعین (درون سازمانی و برون سازمانی) در تصمیم گیری ها | |
عزم استراتژیک |
میزان قرار داشتن واحد سازمانی تحت مدیریت در مسیر اصلی سازمان |
میزان تبادل نظر با سایر واحدهای سازمان برای رفع موانع و مشکلات | |
میزان استفاده از امکانات فیزیکی در جهت تحقق اهداف سازمان | |
میزان برخورد با مانع در مسیر دستیابی به آرمان ها | |
میزان استفاده از توان تکنولوژیکی در جهت تحقق اهداف سازمان | |
میزان استفاده از توان منابع انسانی در جهت تحقق اهداف سازمان | |
میزان وضوح اهداف و آرمان ها | |
میزان سپردن مشکلات واحد سازمانی تحت مدیریت به مدیر مافوق | |
پیشروی بر اساس فرضیه |
میزان بکارگیری خلاقیت ، در حین تصمیم گیری در فرصت های زمانی محدود |
میزان امکان فرضیه سازی خلاقانه در محیط کار | |
وجود شرایط مناسب محیط کار برای آزمون فرضیه های خلاقانه | |
فرصت طلبی هوشمندانه |
میزان ضرورت توجه به ایجاد ارزش های فرصت آفرین برای مشتریان |
میزان نگرش مثبت به تغییرات به عنوان وسیله ای برای کشف فرصت های نوظهور | |
میزان قابل رویت بودن بکارگیری ایده های کارکنان در واحد سازمانی تحت مدیریت | |
میزان تاثیر تغییرات محیط بر فعالیت های واحد سازمانی تحت مدیریت | |
میزان بحث و بررسی در خصوص تهدیدها و فرصت های محیطی در جلسات عمومی | |
میزان استقبال از ایده های کارکنان در سازمان | |
میزان مطالعه و توجه به عملکرد سازمان های همسو برای تصمیم گیری در حوزه مدیریت | |
تفکر در زمان |
میزان بهره مندی از فرصت های گذشته برای تدوین اهداف |
میزان بهره مندی از ارتباط بین گذشته، حال و آینده برای خلق ارزش | |
میزان اعتقاد به ارتباط بین نقاط قوت فعلی سازمان با عملکرد گذشته | |
میزان اعتقاد به ارتباط بین نقاط ضعف فعلی سازمان با عملکرد گذشته |
مأخذ: منصوریان، ۱۳۹۱
همچنین در این میان دو ابزار مهم که برای تفکر استراتژیک کمک میکنند عبارتند از: هم نیروزایی[۱] و دوره زندگی سازمان که به بحث درباره آنها میپردازیم. وقتی دو یا چند متغیر برای ایجاد تأثیری که از مجموع تأثیرات متغیرها به طور انفرادی بزرگتر است با یکدیگر تعامل میکنند، هم نیروزایی به وجود میآید. مدیریت دارای تفکر استراتژیک تا آنجا که امکانپذیر است از هم نیروزایی استفاده میکند. هم نیروزایی بازار، هزینهها، تکنولوژی و مدیریت، در تفکر استراتژیک و سلامت سازمان نقش دارند. ذیلاً به توضیح درباره هر یک از مفاهیم مزبور می پردازیم.
وقتی که یک محصول یا خدمت موجب فروش یک یا چند محصول (یا ارائه خدمات) دیگر می شود، هم نیروزایی بازار تحقق یافته است.
این نوع هم نیروایی می تواند تقریباً در هر بعدی از فعالیت های سازمانی به وجود آید. وقتی که دو یا چند محصول بتواند به وسیله همین مهندسین فعلی سازمان طراحی شود، با همان وسائل و تجهیزات ساخته شود، از همان مجاری موجود توزیع شود، یا به وسیله همان فروشندگان فعلی شرکت به فروش برسد، هزینه کلی سازمان پایین میآید تا وقتی که این محصولات به طرق جداگانه طراحی، ساخته، توزیع و به فروش برسند.
سومین نوع هم نیروزایی، انتقال تکنولوژی از یک کاربرد به کاربردی دیگر است و لذا بازارهای جدید را به وجود می آورد.
هم نیروزایی مدیریت، مانند هم نیروزایی تکنولوژیک، مستلزم انتقال دانش است (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۳).
از طرفی همان طور که مراحل مختلف توسعه یک سازمان، استراتژی های گوناگونی را می طلبد، به همین نحو بر اساس تئوری اقتضا هر یک از این مراحل به تفکر استراتژیک متفاوتی نیاز دارد. مراحل مزبور را میتوان بدین شرح ذکر کرد : شکل زیر مرحله تصورات و اندیشهها، مرحله عملی کردن اندیشهها، مرحله توجه به جزئیات و مرحله نوآوری و خلاقیت در موقع کهولت سازمان به منظور تجدید حیات آن.
تفکر استراتژیک و دوران زندگی سازمان
مأخذ: ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۳
در مراحل اولیه عمر یک موسسه، رهبر سازمان دورنمایی را در ذهن خود ترسیم می کند. وی اندیشههایی دارد که بذر رشد سازمان را میپروراند. بعد از مرحله کارآفرینی آغازین می آید. در این مرحله هدف آن است که اندیشهها از قوه به فعل درآید، سازمان مناسب برای تحقق هدفها (که از اندیشه ها نشأت گرفته است) آماده میشود و نیروی انسانی کارآمد که با درجه اشکال و پیچیدگی کار و ماهیت مشاغل همخوانی داشته باشد به کار گرفته میشود. خط مشی ها، روشها و دستورالعملها تدوین و اعمال میشود و از رهبری بخردانه برای به حرکت در آوردن کل سازمان استفاده میشود. زمانی که سازمان به سرحد بلوغ و رشد میرسد، پیشرفت از طریق توجه به جزئیات تحقق مییابد.
به عنوان مثال ، یک سازمان بزرگ اگر راهی پیدا کند که فقط در حد ۱% هزینههایش را کاهش دهد، ممکن است پس انداز چند میلیون دلاری داشته باشد. همچنان که یک سازمان از مرحله رشد و بلوغ میگذرد و به افول و سرازیری میگراید، خلاقیت و نوآوری لازم است تا سازمان تجدید حیات کند. این کار ممکن است با تولید یک محصول جدید با کیفیت بالا باشد یا با کشف راز و رمز نوسازی ادوار رشد تحقق یابد.
برگرفته از سند برنامه استراتژیک واحد تحقیق و توسعه سازمان اتکا
تهیه و تدوین: علی خادم الرضا
انتشار مطلب کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک با ذکر منع بلامانع است.
[۱] – Synergy