فرایند برنامه ریزی استراتژیک و تبیین راهبرد مطابق نمودار ساده زیر است. در فضای راهبرد برای یک محدوده زمانی، ضمن بررسی وضعیت موجود، تصویر مناسبی از آینده مطلوب قابل حصول ترسیم می شود و چارچوب کلی برای دستیابی به آن در قالب بیان اهداف و سیاست گذاری ارائه می گردد.
سپس برای حصول به اهداف مذکور، مقاصد و راهکارهایی ارائه می گردد که گزینش و انتخاب مناسبترین آنها کلان طرح یا مسترپلان Masterplan و ترتیب و توالی آنها نقشه مسیر دستیابی به اهداف را شکل میدهند. پس از تبیین این تصاویر کلی، فرایند برنامه ریزی جهت اجرا و پیادهسازی راهکارها صورت مآلاً به فرایند کنترل راهبردها توجه میگردد که شامل نظارت، سنجش، ارزیابی، تحلیل و بازنگری اصلاح اقدامات در راستای حصول به اهداف و مقاصد راهبردی است (سند راهبرد توسعه صنعتی، ۱۳۸۴).
جعبه موسیقی:
موسیقی والاترین هنر مخلوق بشر است و شنیدن موسیقی زیبا یکی از بزرگترین لذتهای زندگی. شنیدن موسیقی بیکلام هنگام مطالعه علاوه بر احساس آرامش و بهرهوری یادگیری، لذت مطالعه را نیز افزایش می دهد. من سالهاست که هنگام مطالعه متن به موسیقی بی کلام گوش می دهم و به همین خاطر هم از مطالعه لذت بیشتری می برم.
بنابراین در برخی از مقالات طولانی تر سایت که چند دقیقه ای مطالعه آن زمان می برد و یا اینکه خودشان فایل مولتی مدیا ندارند، یک موسیقی بیکلام قرار میدهم تا اگر شما هم خواستید هنگام مطالعه آن را بشنوید و لذت ببرید.
نام قطعه: My mistakes
شکل ۱ شمای حرکت استراتژیک سازمان
مأخذ: سند راهبرد توسعه صنعتی، ۱۳۸۴
در فرایند برنامه ریزی استراتژیک ، مستندات شامل مجموعه ذیل می باشد
چشم انداز، اهداف، مأموریت و راهبرد: مجموعه عناصر مبین وجود، خودآگاهی و جهت گیری برای جامعه هستند.
سیاست های کلان و اجرایی: مجموعه ارزشها و معیارهایی که در تمام مراحل تصمیم گیری و اجراء و نتایج را در امتداد و جهت اهداف جامعه نگه می دارند.
راهکارها یا طرحها: مجموعه راهکارها مبین کلان طرح یا مسترپلان و ترتیب و توالی زمانی آنها نقشه مسیر است.
برنامهها: تخصیص منابع و سرمایه های موجود به راهکارها، شامل مدیریت و سرمایه انسانی، فناوری، مواد اولیه تولید و زمان.
آیین نامه ها و دستورالعملها: که روش های مناسب و بهینه انجام کارها و کنترل نتایج آنها را مشخص می کند (سند راهبرد توسعه صنعتی، ۱۳۸۴).
فرایند مدیریتی تدوین و اجرای استراتژی یک شرکت از پنج مرحله یکپارچه تشکیل میشود
تعیین اهداف برای اندازه گیری پیشرفت به سوی چشمانداز استراتژیک.
تدوین استراتژی های سطح سازمان و سطح کسب و کار برای دستیابی به اهداف.
بکارگیری و اجرای استراتژی انتخابی به شکلی کارامد و اثربخش
ارزیابی عملکرد و اقدام به تعدیلات اصلاحی مورد نیاز در جهت اهداف، استراتژی یا رویکرد بلند مدت شرکت در اجرای استراتژی (تامپسون و گمبل،۱۳۹۱، ۳۵).
شکل ۲ فرایند مدیریت استراتژیک
مأخذ: تامپسون و گمبل،۱۳۹۱، ۳۶
استراتژی مناسب طبق نیازمندی های سازمان مشخص می گردد و در سه مرحله تدوین، اجرا و ارزیابی انجام می شود (مهدوی و مهدوی، ۱۳۸۶). مینتزبرگ معتقد است که معمولاً این سه مرحله در شش گام متوالی و مستمر صورت می گیرد:
تجزیه و تحلیل محیطی
پایه گذاری جهت گیری سازمان
هدف گذاری
تعیین و تدوین استراتژی
بسترسازی و اجرای استراتژی
کنترل استراتژی (انصاری، ۱۳۹۰، ۲۰)
۱- مرحله اول از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک : تدوین استراتژی
اولین مرحله در فرایند برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، مرحله تدوین استراتژی است که در استراتژی های سطح سازمان، سطح کسب و کارهای سازمان و نیز سطح واحدهای کارکردی با توجه به موارد زیر تدوین میشود:
ارزیابی وضعیت کنونی، تعیین وضعیت مناسب و حرکت به طرف وضعیت مطلوب.
تعیین جهتگیری کلان سازمان به سمت رشد، ثبات و کاهش در آینده.
تعیین شیوه مناسب در هماهنگ کردن فعالیتها، انتقال منابع و بهره گیری از منابع موجود.
ارزیابی وجود تفکر استراتژیک در سازمان و ارائه شیوه هایی برای استقرار این تفکر در سازمان.
در واقع انتخاب مسیر حرکت مناسب در آینده، تضمین کننده ایجاد وحدت سازمانی در جهت حصول به اهداف سازمانی می باشد که تعیین جهتگیری مناسب و ایجاد سازمان یکپارچه برای حرکت در آن مسیر، تأثیر فراوانی برای رسیدن به این اهداف دارد، زیرا برای رقابتی شدن در محیط های پویا و پیچیده، هم جهت کردن فعالیت های سازمان غیر قابل اجتناب می باشد.
استراتژی به عنوان ابزاری جهت دستیابی به اهداف در سطوح وظیفهای و عملیاتی، موجبات تحقق اهداف کوتاه مدت و در سطح کسب و کار، تحقق اهداف میان مدت و در سطح سازمان، تحقق اهداف بلندمدت را فراهم میآورد تا با مجموعهای از راهکارها، موجبات استفاده از فرصتها را فراهم آورده و سازمان را در راستای تحقق مأموریت سازمانی توانمند نماید.
این دستاورد منجر به تحقق اهداف سطوح مختلف سازمانی میشود زیرا که سلسله مراتب تصمیم گیری در سازمانها، در بر دارنده سه سطح است:
۱) سطح سازمان:
متشکل از اعضای هیئت مدیره و مدیران اجرایی مسئول عملکرد سازمان با جهت گیری در انعکاس ارتباط سهام داران، مدیران، کارکنان و سازمان های ذینفع و جامعه است. مدیران در این سطح، با تنظیم اهداف و تدوین استراتژی ها، حوزه فعالیت و عملیات هر یک از کسب و کارها را تعیین میکنند.
۲) سطح میانی:
در این سطح مدیران عبارت کلی مربوط به جهت و مقصد سازمان را به استراتژی و اهداف روشن و عملیاتی برای هر یک واحدهای استراتژیکسازمان، بدل میسازند.
۳) سطح عملیاتی:
در این سطح، مسئولیت مدیران تنظیم اهداف سالانه و استراتژی های کوتاه برد در حوزههایی مانند تولید و عملیات، مالی و روابط انسانی و اجرای برنامههای استراتژیک سازمان است. به عبارتی مدیران سطح بالا تأکید فعالیت های برنامهریزی خود را بر انجام کارهایی صحیح قرار می دهند ولی این مدیران بر انجام صحیح کارها، تأکید دارند. در مرحله تدوین استراتژی پس از تعیین مأموریت سازمان، با بررسی عوامل داخلی و عوامل خارجی سازمان و تعیین اهداف بلندمدت، به تدوین و انتخاب استراتژی های مناسب پرداخته میشود (فقهی فرهمند، ۱۳۸۸).
استراتژیهایی که به عنوان لازمه تحقق اهداف سازمان، از گونههای زیر می باشند:
استراتژی آگاهانه: سازمان از میان استراتژی های شناخته شده با هدف تطابق بیشتر با شرایط محیطی و شناخت فرصت های آن و نقاط قوت سازمان، مناسبترین استراتژی را بر میگزیند. چون ماهیت کار، تطابق سازمان با محیط است تا استراتژی در چارچوب قواعد پارادایم حاکم، شکل گیرد، این رویکرد سبب برتری سازمان شده و فرض بر این است که شرایط محیطی و داخلی سازمان در طول دوره برنامه، به ندرت منجر به تحول اساسی خواهد شد.
استراتژی خلاقانه: استراتژیهایی که از نظر دیگران پنهان مانده و با توجه به ایدههای نو، گفتگوها، دیدگاهها، انگیزهها و تجارب جدید ایجاد میشوند. این استراتژی سازمان را در شرایط برتر رقابتی به میزان تأخیر عکسالعمل و اتخاذ استراتژی مشابه توسط رقبا قرار می دهد، رقبایی که بلافاصله به استفاده از قابلیت های خود در جهت سهم جویی از فرصتها اقدام خواهند نمود. این استراتژیها، سازمان را محول و فرصت های جدیدی را قواعد پارادایم جاری خلق می کنند، قواعدی که باید برای موفقیت به درستی درک شوند.
استراتژی آینده نگر: هنگام تغییر پارادایم، قابلیتهای متکی بر قواعد پارادایم قدیم از بین می رود و این مرحله، فرصت استثنایی برای پیشی گرفتن از رقبا است. برخی از سازمانها که به پیشتازی می اندیشند، استراتژی خود را بر پارادایم قریب الوقوع آتی استوار میسازند و هنگامی که پارادایم انتقال پیدا میکند، مزیتهای متکی بر قواعد قدیم از بین رفته و سازمانهایی که قابلیت های خود را آینده نگرانه توسعه دادهاند، به مزیت های رقابتی فوقالعاده ای دست مییابند.
استراتژی آیندهساز: فرصتهایی که تحقق آنها سبب تغییر پارادایم میشود و در این رویکرد، استراتژی آینده ساز پارادایم و قواعد جدید را حاکم می سازد، راه میان بر و اختصاصی را در عرصه رقابت گشوده و سازمان را در برتری مطلق نسبت به رقبا قرار می دهد تا قابلیت های سازمان های رقیب را خنثی و مهلت زمانی برای برخورداری انحصاری از فرصت های جدید را در اختیار بگیرد (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۷،A).
۲- مرحله دوم از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک : اجرای استراتژی
فعالیتهایی نظیر تعیین اهداف سالیانه، سیاست ها و تأمین و تخصیص منابع جهت اجرای استراتژی ها به شرط تحول در فرهنگ، منابع انسانی، تکنولوژی و ساختار سازمانی.
۳- مرحله سوم از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک : ارزیابی استراتژی
بررسی عوامل داخلی و خارجی به عنوان پایه و اساس استراتژی های توضیح این که فرایند تدوین سند راهبردی سازمان، فرایندی پویا و مستمر با مشارکت لازم بین سطوح مختلف سازمان و ترکیبی از عوامل تجربی، شهودی، علمی، منطقی و اقتضایی در محیطی همیشه در حال تغییر است. به عبارتی فعالیت های تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیها، جنبه دایمی دارد و اجرای استراتژی ها و اصلاح مستمر آن از اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک محسوب میگردد که برای ارتقاء سطح کیفیت استراتژیها و ملحوظ نمودن مستمر تغییرات محیطی در این فرایند میتوان چرخه PDCA را بر آن تعمیم داد (فقهی فرهمند، ۱۳۸۸).
آرمسترانگ نگرش سیستماتیک به تدوین استراتژی را به ترتیب مراحل زیر عنوان می کند:
تعریف مأموریت.
تعیین اهداف.
انجام بررسی و تحلیل محیط داخلی و خارجی به منظور ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی (تجزیه و تحلیل نقاط قوت ، ضعف، فرصت، تهدید).
ارزیابی استراتژی های کنونی به منظور تعیین تناسب آنها با توجه به ارزیابی محیط داخلی و خارجی میتواند شامل تجزیه و تحلیل شکاف باشد که نشان می دهد اگر تغییری در سازمان ایجاد نشود و اهداف مورد نظر به دست نیایند، عوامل محیطی تا چه اندازه میتوانند بین وضعیت موجود و مطلوب سازمان، فاصله ایجاد کنند. در این مرحله، قابلیت منابع نیز مورد بررسی قرار میگیرد و به این پرسش پاسخ داده میشود که: برای دستیابی به اهداف آیا در زمان حاضر منابع مالی و انسانی کافی در اختیار است یا در آینده میتوان آنها را تهیه کرد؟
تعریف قابلیت های متمایز سازمان با توجه به ارزیابی انجام شده در مرحله ۴٫
تعریف مسائل استراتژیک کلیدی، با توجه به تجزیه و تحلیل های پیشین که با موری چون قلمرو بازار – محصول، تقویت و افزایش ارزش سهام داران و قابلیت منابع سروکار مییابد.
تعیین استراتژی در سطح سازمان و در سطح وظیفه به منظور دستیابی به اهداف و کسب مزیت رقابتی با توجه به مقوله های استراتژیک کلیدی. این استراتژیها میتوانند شامل استراتژی های تجاری از قبیل رشد و متنوع سازی یا استراتژی های اصلی از قبیل نوآوری، کیفیت و رهبری هزینه باشند؛ یا این که میتوانند به شکل استراتژی های سازمان / وظیفه ای خاص با تأکید بر بازار – محصول، توسعه فناوری یا توسعه منابع انسانی باشند.
تهیه طرح های استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی ها.
اجرای استراتژی ها.
نظارت بر اجرا و بازنگری استراتژی های موجود یا در صورت لزوم تدوین استراتژی های جدید.
این مدل فرایند تدوین استراتژی باید دو ویژگی تکرار و بازخورد را در خود داشته باشد. به علاوه، فعالیت های موجود در مدل، همگی در هر فرایند تدوین استراتژی، کاربردی و استفاده شدنی و مفید هستند. اما این مدل، مدل خطی است – و در آن، هر مرحله پس از مرحله قبلی، شروع میشود و کاملاً تحت تأثیر توالی رویدادهای پیشین است – و با آن چیزی که در دنیای واقعی رخ میدهد، کاملاً تفاوت دارد. (آرمسترانگ، ۱۳۹۰، ۴۴-۴۵)
همچنین در شکل های زیر برخی دیگر از فرایند مدیریت استراتژیک نشان داده شده است.
شکل ۳ عناصر مدیریت استراتژیک
مأخذ: پهلوانیان، ۱۳۸۹، ۸۸
شکل ۴ مدلی برای برنامه ریزی استراتژیک
مأخذ: ناظمی، ۱۳۸۳٫
برگرفته از سند برنامه استراتژیک واحد تحقیق و توسعه سازمان اتکا
منابع مورد استفاده در نوشته فرایند برنامه ریزی استراتژیک
آرمسترانگ، مایکل، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه دکتر محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ دوم، ۱۳۹۰٫
غفاریان، وفا و کیانی، غلامرضا، استراتژی اثربخش، انتشارات فرا، چاپ پنجم، ۱۳۸۷، A..
غفاریان، وفا و کیانی، غلامرضا، پنج فرمان تفکر استراتژیک، انتشارات فرا، چاپ سوم، ۱۳۸۷، B.
سیروس، کاوه محمد و صبور طینت، امیرحسین، مدل مدیریت استراتژیک مبنا، انتشارات دانشگاه امیرکبیر، چاپ دوم، زمستان ۱۳۹۰٫
تامپسون، آرتور و گمبل، جان، مدیریت استراتژیک اصول و شیوه های عمل، ترجمه دکتر محمد علی عبدالوند و دکتر هاشم نیکومرام، انتشارات مبلغان، چاپ اول، ۱۳۹۱٫
انصاری، منوچهر، مدیریت استراتژیک توسعه محصول جدید از ایده تا عمل، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، ۱۳۹۰٫
پهلوانیان، حسین، تجربه ای موفق از کاربرد مدیریت راهبردی، انتشارات نیکوروش، ۱۳۸۹٫
فقهی فرهمند، ناصر، تدوین برنامه استراتژیک سازمان، انتشارات فروزش، چاپ اول، ۱۳۸۸٫
تعاریف، مفاهیم و کلیات نگرش های اساسی در سند راهبرد توسعه صنعتی جمهوری اسلامی ایران، وزارت صنایع و معادن، معاونت برنامهریزی توسعه و فنآوری، گروه مدیریت استراتژی، ۱۳۸۴
اگر از این مطلب رضایت دارید آن را به اشتراک بگذارید
رادیو کارآفرینی | تعریف استراتژی در کارآفرینی | تفاوت استراتژی کارآفرینانه با استراتژی کلاسیک | علی خادم الرضا معلم مولف و مشاور کارآفرینی و مدیریت کسب و کار