در کارآفرینی و مدیریت کسب و کار، محیط بر سایر عوامل اصالت دارد. به این معنی که ما هدف، استراتژی، برنامه، منابع، مهارت و … خوب و بد نداریم، بلکه خوب و بد بودن تمام اینها در چارچوب کارایی و اثربخشی شان در پاسخ به محیط کسب و کار (شامل فرصت های محیطی، نیازهای پنهان و آشکار مشتریان، کسب منفعت، حفظ و بقای سیستم کسب و کار، ارزشها و هنجارهای اجتماعی، قوانین و ضوابط اقتصادی-سیاسی و …) تعریف میشوند. این محیط همواره در حال تغییر است. این تغییرات به قدری زیاد است و متغیرهای اثر گذار آنقدر متعدد و ناشناخته اند که عملاً ما امروز در محیطی پیچیده و از عدم قطعیت حاضر و مشغول به فعالیت هستیم. (برای مطالعه بیشتر درباره الگوهای اقدامی در محیطی های پیچیده و با عدم قطعیت مقاله چارچوب کانوین را مطالعه کنید) بنابراین نمی توان در مقابل این تغییرات بیتفاوت و نظاره گر باقی ماند. ازینرو در مدیریت کارآفرینانه ما باید به دنبال تغییر در عین ثبات باشیم! چیزی که از آن به عنوان “تعادل پویا” یا “ناپایداری محدود شده” یاد میشود. برای توضیح بیشتر این مفهوم خوب است که به حالتهای مختلف “آشوب سازمانی” که در نظریه آشوب مطرح میشوند نگاهی بیندازیم.
موسیقی والاترین هنر مخلوق بشر است و شنیدن موسیقی زیبا یکی از بزرگترین لذتهای زندگی. شنیدن موسیقی بیکلام هنگام مطالعه علاوه بر احساس آرامش و بهرهوری یادگیری، لذت مطالعه را نیز افزایش می دهد. من سالهاست که هنگام مطالعه متن به موسیقی بی کلام گوش می دهم و به همین خاطر هم از مطالعه لذت بیشتری می برم.
بنابراین در برخی از مقالات طولانی تر سایت که چند دقیقه ای مطالعه آن زمان می برد و یا اینکه خودشان فایل مولتی مدیا ندارند، یک موسیقی بیکلام قرار میدهم تا اگر شما هم خواستید هنگام مطالعه آن را بشنوید و لذت ببرید.
نام قطعه: After the rain
نظریه آشوب Chaos Theory که از آن به عنوان نظریه نظم در بی نظمی نیز یاد میشود، به ارزیابی بازخوردها و اثرات محیط بیرون بر سیستم های سازمانی تأکید دارد. این نظریه میگوید در میان الگوها و رفتارهای به ظاهر تصادفی پدیده های مختلف، نوعی الگوی نظم وجود دارد که باید شناخته و درک شود. به همین منظور سه حالت مختلف از آشوب های سازمانی تعریف می شوند که در ادامه به آنها می پردازم.
این حالت نشان دهنده وضعیتی است که در آن کمترین میزان آشوب در یک سیستم وجود دارد. در این حالت سیستم (کسب و کار) هیچگاه از محیط تأثیر نمیپذیرید، بدون ایجاد تغییر به کار خود ادامه داده و به نتایج مورد نظرش دست پیدا میکند. پر واضح است که این نگاه به مدیریت کسب و کار می تواند بسیار تهدید کننده باشد. چرا که سیستم به مرور سازمان تواناییها، قابلیتها و چابکیاش را در واکنش، برخورد و مدیریت تغییرات محیطی از دست خواهد داد و با اولین تغییرات بقاء آن به خطر خواهد افتاد. کسب و کارهایی که با این نگاه اداره می شوند، تغییرات محیط بیرون را دنبال نمی کنند، از فرصتهای فراوان، تغییر روندها مانند خواسته های مشتریان، تغییرات تکنولوژی، واقعیت های بازار و … هیچ آگاهی نخواهند داشت. بنابراین نه قادر به نوآوری هستند و نه قابلیت انطباق با شرایط را دارند. این نگاه محافظه کارانه دیر یا زود باعث فروپاشی و از هم گسیختگی سیستم کسب و کار میشود.
البته اگر با دقت بیشتری به این موضوع نگاه کنید خواهید دید که این واقعیت تنها درباره کسب و کارها مصداق ندارد، بلکه هر نوع سیستم باز دیگری، از موجودات زنده گرفته تا بزرگترین سازمان های اجتماعی را نیز در بر میگیرد. مثالهای زیادی میتوان برای این موضوع عنوان کرد. کافی است به اطراف خود نگاهی بیندازید. حیوانات خانگی یا حیواناتی که درون باغ وحش های نگهداری میشوند علیرغم اینکه تحت مراقبت و توجه زیادی قرار دارند، عموماً از حیواناتی که آزادانه و در محیط طبیعی زندگی میکنند ضعیف تر، و از غرایز اصلی خود دورتر هستند. یا در مورد انسانها ثابت شده اگر شخصی وسواس پاکیزگی و بهداشت داشته باشد و خودش و محیط خانهاش را بیش از اندازه دور از آلودگیهای معمول قرار دهد، مستعد خواهد بود که با در معرض قرار گرفتن کوچکترین ناملایماتی مانند تغییرات آب و هوایی، آلودگی محیطی در جایی و … زودتر، بیشتر و شدیدتر دچار بیماری شود. چرا که سیستم ایمنی بدن او مدتها در معرض مواجهه با آلودگی قرار نداشته و بخشی توانایی خود را در اینباره از دست داده است.
حال راه چاره چیست؟ “در معرض قرار گرفتن!”
باید همواره در حد مشخص و قابل کنترلی در معرض ناملایمات و ناشناختهها قرار بگیریم تا بتوانیم با تجربه نمودن آنها، خود را قویتر کنیم. این موضوع دقیقاً به مانند کارکرد واکسن زدن برای بدن است. شما با رعایت نهایت پاکیزگی به قدرت مقاومت دست پیدا نمیکنید، بلکه ضعیفتر هم می شوید، اما با کمی در معرض آلودگی قرار گرفتن قویتر میشوید و میتوانید خود را در برابر ناملایمات مصون سازید.
علاوه بر موضوعات جسمانی در سطح روانی نیز کسانی که در زندگی به هر دلیل مانند داشتن ثروت بادآورده فراوان، بی خیالی، عدم مسئولیت پذیری و…، کمتر از حد معینی در معرض چالشهای مختلف قرار می گیرند، پس از مدتی توانایی و ظرفیتهای احساسی و ذهنی لازم برای مدیریت زندگی را از دست داده و از موفقیت در کوچکترین تجزیه و تحلیلها، تصمیمگیری ها و اقدامات مؤثر دور خواهند بود. جسم و روان انسان اینگونه اند که تا زمانی که از آنها به درستی کار بکشید، به درستی کار کرده و همراهتان خواهند بود و زمانی که آنها را رها کنید، آنها نیز شما را رها خواهند کرد.
امروزه در علم روانشناسی یکی از مهمترین عوامل رشد روانی و دستیابی به آگاهی انسانها، مواجه شدن با انواع تجربیات زندگی قلمداد میشود. هرچه تجربه کردن و تجربه اندوزی بیشتر، احتمال توسعه و بلوغ شخصی بیشتر. از همین روست که بسیاری از روانشناسان بهنام، از جمله فردریش پرلز Fritz Perls یا آلبرت الیس Albert Ellis، حتی پیشنهاد میکنند اشخاص خودشان را به صورت آگاهانه، عامدانه و پیشدستانه در معرض چالشهای گوناگون قرار دهد. این چالشها، آنها را در معرض تضادهای درونی و بیرونی قرار می دهند (اختلاف خواستههای درونی با واقعیت های بیرونی منجر به بروز تضاد می شود) و این تضادها میتواند منشاء ناخشنودی و یا حتی درد و رنج باشد. اما مگر راه بهتر و اصیلتری برای دستیابی به آگاهی و فضیلت به غیر از رنج وجود دارد!؟
انسان تنها گونه از موجودات است که نسبت به خود و جهان اطرافش آگاهی دارد. به واسطه این آگاهی باید فکر کند، یاد بگیرد، تصمیم بگیرد، آزمون و خطا کرده و نتیجه بگیرد. او به موجب این آگاهی آزاد است و به موجب این آزادی مسئول سرنوشت خود، بنابراین همواره در ترس، اضطراب، درد و رنج نیز قرار دارد. چرا که هیچ چیز در این زندگی از قبل تعیین شده و تضمین شده نیست. هر کس باید مسیر خود را برود و زندگی خود را زندگی کند و درسهایی را که باید بیاموزد. مسیر انسان شدن از آگاهی می گذرد و مسیر آگاهی از درد و رنج و این چیزی است که خیلیها از آن خوششان نمیآید. نکته اینجاست که نهتنها از تجربه رنج نمی توان فرار کرد، بلکه تجربه همان رنج است و زندگی چیزی به غیر از تجربه نیست.
بنابراین حال که به دلیل زیستن محکوم به رنج کشیدن هستیم، شاید بهتر باشد درست رنج کشیدن و با معنی رنج کشیدن را یاد بگیریم! در اینصورت رنج نه تنها مضر نیست، بلکه می تواند بهترین راهنمای ما در مسیر تعالی و انسانیت باشد. از همین روست که گفته میشود “بزرگترین درد، بیدردی است.” چرا که بیدردی انسان را از تبدیل شدن به آنچه میتواند باشد دور نگه میدارد. به گفته کارل گوستاو یونگ Carl Gustav Jung، روانشناس بزرگ سوئیسی،
رنج نباید تو را غمگین کند، این همان جایی است که اغلب مردم اشتباه می کنند. رنج قرار است تو را هوشیارتر کند، به اینکه زندگی تو نیاز به تغییر دارد. چون انسانها زمانی هوشیارتر می شوند که زخمی شوند. رنج نباید بیچارگی را بیشتر کند. این فرصتی است برای بیداری. وقتی آگاه شوی، گرفتاری تو تمام می شود. رنجت را تحمل نکن، رنجت را درک کن. درد و رنج میتواند بزرگترین منبع بلوغ باشد.
به این ترتیب موفقیت و زندگی خوب به معنی اجتناب از رنجها نیست، بلکه به معنی رنج کشیدن برای هدف درست است. زندگی جویبار بی انتها از رنج است و رشد به معنی پیدا کردن راهی برای اجتناب از این جویبار نیست، بلکه به شیرجه زدن مستقیم درون آن و پیدا کردن موفقیت آمیز راه در عمق آن است. با این نگاه هر چالش بیرونی می تواند فرصت و منبعی غنی برای رشد درونی شخص باشد. سختی کشیدن همان چیزی است که باعث میشود نبوغ و جوهره انسانیمان بیدار شود.
این نگاه به سختی و رنج در فلسفه نیز جایگاه عمیقی دارد. آرتور شوپنهاور، فیلسوف شهیر آلمانی در باب حکمت زندگی می گوید
از مصائب نگریز، بلکه با قدرت بیشتری به آنها بپرداز.
همچنین در جای دیگر می گوید
اگر خطاهای آشکار کرده باشیم، نباید آنطور که عادت داریم خود را توجیه کنیم، عذری بتراشیم و آنها را کوچک جلوه دهیم. بلکه باید به اشتباه خود اذعان کنیم و آن را به مقیاس درست مد نظر داشته باشیم تا مصمم شویم که در آینده از آن پرهیز کنیم. البته با این کار خود را گرفتار رنج شدید و ناخشنودی می کنیم اما چنان که گفتهاند ؛ کسی که رنج نکشیده باشد، تربیت نشده است.
فردریش نیچه دیگر فیلسوف آلمانی، نیز گفته ای دارد که بسیار همراستا با این مضمون است
آنچه مرا نکشد، قویترم می سازد.
چرا که در زندگی هر تجربه ای فارغ از نامگذاری و برچسب گذاری ظاهری به آن در قالب موفقیت یا شکست، میتواند به لحاظ محتوایی و جوهری باعث رشد و تعالی انسان شود. نیچه همچنین میگوید
در نهایت نجاتبخش بزرگ همانا رنج است که به ما رخصت می دهد ژرفترین ژرفاهایمان را بیابیم.
نگاه این چنین به رشد و تعالی، خود را به خوبی در فلسفه رواقی نیز نشان میدهد. رواقی گری فلسفه ای است که به ما می آموزد که چگونه به فضیلت و برتری دست یافته و بهترینِ خود شویم. فلاسفه رواقی این هدف را از طریق افزایش تاب آوری انسان در مقابل مصائب زندگی و پروش قدرت شخصیت او دنبال میکنند. آنها معتقدند که خِرَد نمی تواند کاملاً به صورت نظری باشد، برای همین لازم است در معرض موقعیتهای واقعی و دشوار زندگی قرار بگیرد. همچنین عقیده دارند که شخصیت انسان فقط در مجاورت خطر و خطرپذیری است که می تواند به طرز مناسبی پرورش پیدا کند. اپیکتتوس، فیلسوف رواقی یونانی، در اینباره می گوید؛
میتوان موقعیتهای دشوار زندگی را به عنوان فرصتهایی برای ارتقاء ظرفیت عمل و آزادی درونی به کار بگیریم.
همچنین سنکا، فیلسوف رواقی رُمی، توصیه میکند مشکلات را به چشم تمرینات آموزشی نگاه کنیم. هراکلیتوس دیگر فیلسوف یونانی، عقیده دارد که کشمکش برای همه رایج است و همه چیز از راه کشمکش به وجود می آید و در این کشمکش و جریان جهانی هماهنگی و یگانگی اضداد وجود دارد. بنابراین می توان این جمع بندی را داشت لازمه قویتر شدن و داشتن شخصیت و فضیلت، در معرض شرایط بیرونی قرار گرفتن و تمرین کردن همیشگی درونی است؛ در معرض تغییرات بیرونی، چالش های زندگی، افکار جدید، انسانهای جدید، کارهای جدید و …
همچنین این نگاه در سطح ملی نیز صادق است. کشورهایی که سعی میکنند به بهانه محافظت از شهروندانشان ارتباطات آنها را با محیط و دنیای بیرون هرچه بیشتر محدود نمایند بیشتر در معرض آشوب و تغییرات ناخواسته قرار میگیرند. باید این اصل پایهای مدیریت را همیشه در ذهن داشت که سیستم بسته آنتروپی Entropy دارد. از آنجا که سیستم های بسته با محیط ارتباطی ندارند، به مرور زمان انرژی یا داده ای از محیط دریافت نمی کنند. این موضوع باعث افزایش آشفتگی درونی شده و سیستم به مرز نابودی و فروپاشی هدایت می شود. اما در مقابل سیستم باز آنتروپی منفی دارد. به این معنی که می تواند منابع مورد نیاز برای حفظ و رشد خود را از محیط بیرون جذب کند، خود را با تغییرات درونی و بیرونی منطبق کند، خود را ترمیم کرده و به این ترتیب رشد و توسعه داشته باشد. بنابراین تا اینجا و با توجه به مطالب گفته شده می توان این نتیجه گیری را داشت که وضعیت تعادل ایستا به هیچ عنوان وضعیت مطلوبی برای مدیریت خود، کسب و کار، کشور و هرگونه سیستم دیگری نیست. بنابراین نیاز به تغییر ضروری و اجتناب ناپذیر مینماید. اما چگونه تغییری؟
حالت دوم از آشوب های سیستم سازمانی حالت ناپایداری انفجاری است. بدترین حالت آشوب زمانی رخ میدهد که آشوب بر سیستم چیره شده و موجب بی نظمی و پیش بینی ناپذیری رویدادها و کنترل بر روی مسائل شود. این حالت از آشوب را ناپایداری انفجاری یا آشوب غیر قابل کنترل مینامند که میتواند بسیار خطرناک بوده و موجب اضمحلال و نابودی کل سیستم شود. بنابراین باید به صورت آگاهانه از آن دوری کرد.
لازم به توضیح است که با پیش گرفتن فرمان حالت اول –یعنی تعادل ایستا- سازمانها دیر یا زود به حالت دوم برخورد خواهند کرد. همانطور که میدانید محیط همواره در حال تغییر است و این محیط است که بر همه چیز اصالت دارد. بنابراین دیر یا زود تغییرات بیرونی به پشت دروازه کسب و کار شما می رسند. در این حال سازمانهای ضعیف در مقابل تغییرات بیرونی عادی نیز توان پاسخگویی خود را از دست داده و به حالت ناپایداری انفجاری می رسند. این همان جایی است که جک ولش ، مدیر عامل افسانه ای جنرال الکتریک گفته است؛
اگر میزان تغییرات بیرونی، از میزان تغییرات درونی کسب و کار شما بیشتر باشد، بدانید که کارتان ساخته است.
اما حالت ناپایداری انفجاری میتواند به صورت دیگری نیز رخ دهد. حالتی که عده ای با تفکرات انقلابی میخواهند وارد یک صنعت یا بازار شده و آن را زیر و رو کنند. بسیار مشاهده کرده ام که کارآفرینان غالباً جوان و دارای تجربه کمتر، با یافتن یک ایده به این نتیجهگیری میرسند که میتوانند بازار را به سرعت قبضه کرده و به رهبر آن تبدیل شوند. برای همین به سرعت به دنبال جذب منابع، جذب سرمایه گذار، جذب نیرو، بازاریابی و تبلیغات تهاجمی و … میروند. در یک کلام آنها به دنبال اعمال میزان و حدی از تغییرات هستند که بسیار بیشتر از ظرفیت های مدیریتی، فکری، تجربی، مالی و … شان است. از این رو خود را در گرداب بی پایانی از تلاطم های محیطی قرار می دهند. مانند قایق کوچکی در طوفان اقیانوسی و یا شیء به وزن یک کیلوگرم اما با بالهایی به اندازه هواپیما در یک طوفان بزرگ که به اینطرف و آن طرف پرتاب می شود، دیر یا زود انرژیشان تحلیل رفته، منابعشان نابود شده و کسب و کاری برایشان باقی نخواهد ماند. اشخاصی که آمده بودند بازار را با خود ببرند، بازار آنها را با خودش می برد و دیگر اثری از آنها بر جای نخواهد گذاشت.
بنابراین در تمامی شرایط به طور عام و شرایط عدم قطعیت محیط بیرونی به طور خاص، این موضوع حیاتی است که اشخاص ظرفیت خود و کسب و کارشان را بدانند و صرفاً متناسب با آن دست به اقدامات گوناگون بزنند. به این ترتیب نگاه سوم به آشوب سازمانی را معرفی میکنم.
می توان گفت که ناپایداری محدود شده یا آشوب قابل کنترل بهترین رویکرد برای سیستمها و سازمانها به منظور اعمال تغییرات است که از آن به عنوان لبه آشوب Chaos Edge نیز یاد میشود. لبه آشوب حالتی است که در آن میزان کنترل شده ای از آشوب و تغییرات اعمال میشود و به این ترتیب سازمان در همچنان در شرایط قابل پیشبینی و سازنده قرار خواهد داشت. لبه آشوب حالتی است که از یک طرف باعث خارج شدن کسب و کار از خمودگی و انجام کارهای تکراری است و از سوی دیگر، شرایط به گونه ای نیست که آینده آن تهدید شود. این حالت با محیط پایدار فاصله دارد اما در عین حال بسیار هیجان انگیز است.
اگر بخواهم لبه آشوب را بیشتر توضیح دهم باید بگویم که لبه آشوب حالتی است که در آن کسب و کار، یک هسته اصلی و ساختار محکم و استوار برای خود خلق کرده، تلاش میکند از این هسته اصلی محافظت کرده و آن را دست نخورده نگه دارد. اما همچنان حوزه های آزاد و منعطفی را نیز تعریف میکند تا در آنها وضعیت موجود را تضعیف کرده، درگیر چالش شود، دست به ریسک بزند، آزمون و خطا کند و این ترتیب امکان رشد و توسعه را فراهم آورد. این همان حالتی است که موجب خلق ویژگی پادشکنندگی در کسب و کار میشود.
امروزه این نگاه در کسب و کارهای بزرگ جهانی به خوبی تجلی پیدا کرده است. سازمان های بالغ با نوآوری پایدار و همیشگی، خود را در سطح و طبقه ای فراتر از کسب و کارهای عادی قرا می دهند. چرا سونی، مایکروسافت، اپل، گوگل، ژیلت، آمازون و… همواره از رقبای خود جلوتر هستند؟ زیرا آنها با حفظ هسته اصلی فعالیت های خود همواره به دنبال نوآوری و تعالی در حوزه های جدید هستند. کسی که به موقع شروع می کند هیچگاه نیاز به دویدن ندارد. این کسب و کارها دائماً به دنبال خلق مزیت های رقابتی جدید هستند. همین فرهنگ سازمانی آنها نیز تبدیل به یک مزیت رقابتی پایدار شده است. به این ترتیب مزیت رقابتی واقعی آنها یک دیگر مزیت مشخص و ثابت در یک محصول یا فناوری نیست، بلکه یک بینش تکوین یابنده و همیشگی درباره نوآوری و تغییرات همیشگی است. نوآوری که از آن در قالب اصطلاحی به نام سازمان دوسو توان Ambidextrous Organization یاد میشود.
در تعریف باید گفت که دوسو توانی یک توانایی سازمانی در همسویی و کارایی در پاسخ به تقاضاهای موجود بازار و همزمان، سازگاری با تغییرات در محیط تعریف میشود. سازمان دوسو توان به سازمانی می گویند که به طور همزمان توانایی تمرکز بر مسئولیت های فعلی را داشته و همچنین به خوبی فرصتهای آینده را به عنوان کلیدی برای بقای دنبال میکند. این اصطلاح معرف وضعیتی است که در آن سازمانها از مزیت های رقابتی شان، محصولات اصلیشان در بازار اصلی فعالیتشان (هسته اصلی کسب و کار) به صورت و میزان مستمر، قابل پیشبینی و قابل اعتماد پول در می آورند. بنابراین توانایی بهره برداری از وضع موجود و استفاده از فرصتها برای رشد و بقا در آینده، دو بال حرکت دوسوتوانی می باشند. به این صورت که جریان مستمری از نقدینگی، از جریان مستمری از ایدهها، فرصتها و نوآوریها حمایت می کند تا از درون آنها محصولات و کسب و کارهای جدیدی به وجود بیایند. همانطور که مشاهده می کنید، کلید اصلی این توسعه در اینجا، قبل از اینکه ایدهها و نوآوری های انقلابی باشد، محافظت هرچه تمامتر از همان هسته اصلی درآمدزاست تا به کمک آن بتوان کسب و کار را به مسیر توسعه هدایت کرده و در آن نگه داشت. همچنین از آنجایی که ساز و کار بوروکراتیک سازمانهای بزرگ، اجازه فعالیت به شرکتهای کوچک با ایده های نوین را نمیدهد، این سازمانها به عنوان والد بخشیهایی را فراهم میکنند، تا تیمهای کوچک، چابک و متخصص، فارغ از سازوکارهای اداری معمول، بتوانند با منابع و قواعد تعیین شده مختص خودشان فعالیت کنند. بنابراین استقلال نظر و عمل برای موفقیت آنها بسیار مهم است.
بنابراین تفکر مدیریت کارآفرینانه به ما میگوید که برای موفقیت در کسب و کار باید در لبه آشوب قرار داشته باشیم و ناپایداری محدود شده را برای کلیت کسب و کار و تمام برنامههایمان اعمال کنیم.
این تفکر به ما میگوید در شرایط عدم قطعیت محافظت از هسته اصلی بسیار مهمتر از دستاوردهای محتمل و نامطمئن فراوان در آینده است. میگوید که از موضوعات بزرگی که می تواند به آیندگان آسیب بزند بپرهیزیم، اما در عوض در موضوعات کوچک بسیار ریسک پذیر و بیباک باشیم.
این سبک از تفکر میگوید در سرمایه گذاری به جای اینکه به دنبال ۵۰ درصد سود سالیانه باشیم، ابتدا به این فکر کنیم که در صورت نابودی بخشی یا کل سرمایه گذاری انجام شده، آیا بازهم قادر به ادامه فعالیتهایمان خواهیم بود؟ بنابراین به جای اثبات فرضیه هایمان به دنبال ابطال آنها باشیم. اگر نتوانستیم فرضیه مان را باطل کنیم و یا اینکه اگر توانستیم فرضیه مان را باطل کنیم اما توان تحمل زیان آن را داشتیم، آنگاه دست به اقدام بزنیم.
قبل از آنکه فکر کنیم که سرمایه گذاری انجام شده در آینده چقدر توان مالی مان را افزایش می دهد، به این فکر کنیم که آیا فردای سرمایه گذاری میتوانیم آن را فوراً نقد کنیم؟ حتی با مقداری ضرر!
به این فکر کنیم که در صورت شکست پروژه ای توسعه ای در کسب و کار، اصل کسب و کار آسیبی نبیند تا بتوانیم به راحتی و بدون خدشه به کارمان ادامه دهیم، نه اینکه مجبور به خروج از بازار شویم.
این موضوع را در نظر داشته باشید که رمز موفقیت در زندگی و مدیریت کارآفرینانه کسب و کار، حضور در لبه آشوب است. لازمه حضور موفق و پایدار در لبه آشوب نیز توان انجام آزمون و خطاهای متعدد و مستمر همراه با سازگاری و یادگیری است. به همین منظور باید هسته اصلی و مستحکمی داشته باشید (هسته ای امن به وزن ۹۰ درصد منابع کسب و کار) تا به پشتوانه آن بتوانید در فضای لبه آشوب (فضایی با ریسک بالا به وزن ده درصد منابع) اقدام کنید، یاد بگیرید، خود را سازگار کنید، قوی تر شوید و دوباره دست به اقدام جدیدی بزنید. به این ترتیب است که خود و سیستم کسب و کار خود را ضدشکننده می کنید.
کسب و کار بازی بلندمدت است و راز موفقیت در بازی های بلندمدت دوام آوردن است. بنابراین باید از هسته سخت و اصلی کسب و کار محافظت کنیم (ثبات)، اما همواره فضایی را برای خلاقیت و نوآوری، کارآفرینی، آزمون و خطا و در نهایت یادگیری که موجب رشد می شود باز نگه داریم (چابکی و انعطاف پذیری)
برخی از اقداماتی که می توان در لبه آشوب و حاشیه چابک سازمان انجام داد عبارتند از : ارائه کمینه محصول قابل قبول (MVP)، اختصاص بخشی از زمان پرسنل بر روی پروژه های جدید، ایجاد تیم های جدید موقتی برای موضوعات مشخص، انجام انواع فرضیه سازی ها و آزمون و خطاها درباره بازار، مشتریان، محصولات، رقبا و … ، در نظر گرفتن بودجه و ظرفیتی برای شکست خوردن برنامه ریزی شده.