شاید بتوان گفت که تفاوتهای عمده ای میان سازمانها با رفتارهای کارآفرینانه و غیر کارآفرینانه و محیط های فعالیت مختص هر کدام وجود دارد، از این روی میتوان بیان داشت که تفاوتهایی نیز میان استراتژی کارآفرینانه و غیر کارآفرینانه وجود داشته باشد. به این موضوع از چهار منظر نگاه میکنم.
تعاریف متعددی از استراتژی و آنچه هست بیان شده و هر تعریف نیز بر جنبه های خاصی از استراتژی متمرکز است. یکی از تعاریف کلاسیک و پر کاربرد از مفهوم استراتژی، تعریف ۵P هنری مینتزبرگ است. به زعم او استراتژی در ذات خود ۵ مفهوم را در بر دارد که عبارتند از : برنامه، الگو، موقعیت، دورنما و حیله. (مطالعه بیشتر: مشاهده ویدئو درس مدیریت استراتژیک)
در این میان به دلیل تفاوتهای موجود بین خصلتهای سازمانهای کارآفرینانه و غیر کارآفرینانه (در زمینه های گوناگون مانند الگوی مدیریت، منابع، منحنی تجربه، جایگاه متفاوت در دوره عمر سازمان، شبکه و زنجیره های کاری، برند تشکیل شده، روحیه مدیریتی در مقابل کارآفرینی، محافظه کاری در مقابل فرصتجویی و…) تفاوتهایی میان نگاه به مفهوم استراتژی در این دو الگوی استراتژی کارآفرینانه و غیر کارآفرینانه مشهود است. به بطوریکه با مراجعه به تعابیر پنجگانه مینتزبرگ از استراتژی، ملاحظه می شود مفاهیم “استراتژی به عنوان برنامه” و “استراتژی به عنوان موقعیت” قرابت بیشتری با الگوهای تدوین استراتژی غیر کارآفرینانه دارند، اما مفهوم “استراتژی به عنوان دورنما”، ارتباط نزدیکتری با استراتژی کارآفرینانه دارد. چرا که دورنما بر ذهنیت دلالت دارد و استراتژی کارآفرینانه اصولاً امری ذهنی و شهودی برای شخص کارآفرین است. دورنما هم نقش القا و هم نقش ادراک کاری را که لازم است انجام شود ایفا میکند. دورنما بیشتر یک تصور است تا یک برنامه، بنابراین انعطافپذیر است و رهبر کارآفرین میتواند آن را با تجربیات خود تطبیق دهد.
با رجوع که کتاب جنگل استراتژی هنری مینتزبرگ به ۱۰ مکتب تدوین استراتژی بر میخوریم. مکاتبی که هر کدام برای پاسخ به خواستگاه زمانی، علّی، محیطی، فلسفی و … متفاوتی شکل گرفته اند. در میان این مکاتب تدوین استراتژی، مکاتب تجویزی (برنامهریزی، طراحی، موقعیت یابی) منحصراً میتوانند برای تدوین استراتژیهای غیر کارآفرینانه مورد استفاده قرار بگیرد. در این مکاتب تدوین استراتژی بر مبنای فرآیندهای گام به گام تحلیلی، جمع آوری دادهها و اطلاعات، استفاده از ابزارها و مدلها و … حاصل میشود. میتوان گفت که در این نوع از مکاتب استراتژی به نوعی فرموله میشود، فرمولبندی که برای شرکتها، صنایع و فعالان دیگر نیز میتواند مورد استفاده قرار بگیرد. از اینرو خیلی نمیتواند منشاء خلق مزیت رقابتی باشد.
اما مکاتب توصیفی نزدیکی بیشتر با شرایط تدوین استراتژی کارآفرینانه دارند، چرا که توصیفی از انواع ویژگیها و روشهای شکلگیری استراتژی دارند و راه مشخصی را تجویز نمیکنند. این امر باعث افزایش گزینههای انتخاب شده و تناظر بیشتری با محیطهای متلاطم، لبههای بازار، روحیات کارآفرینانه و به طور کلی شرایط فعالیت و عمل کارآفرینی دارد. در میان مکاتب توصیفی اما یک مکتب مشخصاً به استراتژی کارآفرینانه اشاره دارد “مکتب کارآفرینی”؛
در مکتب کارآفرینی، تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند رویایی است. این فرآیند انحصاراً متمرکز بر رهبر منفرد بوده و بر ذاتیترین حالات و فرآیندهای ذهنی و روانی تأکید دارد. این فرآیند نیمه آگاهانه است و ریشه در شهود و تجربه رهبر کارآفرین دارد. اوست که استراتژی را در رفتار خود نهادینه کرده است. چرا که در اینجا سازمان تحت دستورات رهبر کارآفرین است.
همچنین مکاتب توصیفی تدوین استراتژی دیگری که میتوانند با رویکردهای استراتژی کارآفرینانه همراهی و نزدیکی بیشتری داشته باشند، عبارتند از مکتب یادگیری (به موجب یادگیری از محل تلاقی علم و عمل، نگاه ارگانیک به تشکیل استراتژی بر مبنای آزمون و خطا و تمرکز بر فعالیتهایی که جواب میدهند)، مکتب فرهنگی (شناخت محیط بیرون و انطباق با آن، شناخت محیط درون و پیوند آن با محیط بیرون)، مکتب محیطی (به موجب پاسخ دهی به نیازهای آشکار و نهان بیرون، دریافت منابع از بیرون که برای کارآفرینان امری ضروری است و برقراری تعادل در محیط که یکی از ویژگیهای فعالیتهای کارآفرینانه است).
درباره استراتژی سازمان دو موضوع اساسی وجود دارد که عبارتند از: محتوای استراتژی و فرآیند استراتژی.
“محتوای استراتژی” به شالوده اصلی ارزش ساز و متمایزساز کسب و کار اشاره دارد و با سه عامل مرتبط است؛ دامنه محصول نهایی، مشتریانی که به آنها خدمات ارائه میشود و مزایایی که بازار به دنبال آن است. به این معنی که انتخاب کنیم چه محصولی را تولید کرده و به بازار روانه کنیم، کدام بازارهای را هدف بگیریم و چه ارزشها مزایایی به آنها ارائه دهیم. خروجی محتوای استراتژی همان مزیت رقابتی و تمایزی است که کسب و کار به دنبال آن می باشد. بنابراین می توان گفت محتوای استراتژی همان ذات و جوهره هر استراتژی است که در همه جا یکسان است (خلق ارزش، خلق مزیت رقابتی، برتری نسبت به رقبا، بقا، توسعه، رانت، سود و …).
اما “فرآیند استراتژی” مسیری است که در آن بنگاه، درباره محتوای استراتژی که میخواهد به آن برسد تصمیمی میگیرد. این فرآیند مسیری را نشان میدهد که سازمان برای دست یافتن به آیندهاش در نظر میگیرد، اینکه چگونه اهدافش را انتخاب کند و شیوهای که برای تخصیص منابع اتخاذ میکند تا به اهدافش برسد. فرآیند استراتژی در ساختارها، سیستمها و فرآیندهایی که سازمان اتخاذ میکند و در کنار فرهنگ شیوه رهبری و کارآفرینی که آن را هدایت میکند قرار دارد.
– رهیافت برنامهریزی شده، پیشبینی شده، سنجیده شده، تدبیرگرانه Deliberated Strategy
– رهیافت نوظهور، ظهوری، بروزی، اضطراری Emergent Strategy
سازمان کارآفرینانه سازمانی منعطف و تحت رهبری شخص کارآفرین است. همچنین در بیان مفهوم استراتژی در مکتب کارآفرینی باید گفت که استراتژی به عنوان یک دورنما مورد نظر است. در اینجا دورنمای استراتژیک انعطاف پذیر است و به آسانی تحت تأثیر قرار میگیرد و تغییر داده میشود به موجب تغییر ذهنیت کارآفرین نسبت به شرایط. از این رو استراتژی کارآفرینانه هم سنجیده است و هم به موجب امکان تغییر در جزئیات ظهوری و بروزی.
بنابراین با توجه به تفاوتهای سازمانهای کارآفرین و غیر کارآفرین، ویژگیهای مدیریتی آنها و محیطیهایی که در آن فعالیت میکنند، میتوان بیان داشت که تفاوت در استراتژیهای کارآفرینانه و غیر کارآفرینانه در سطح فرآیند استراتژی است و نه در محتوای آن.
محتوای استراتژی در هر بازه زمانی و برای هر نوع کسب و کاری بر خلق ارزش و مزیت رقابتی در همان سه حوزه اصلی دامنه، مشتری و مزیت در بازار متمرکز است. اما فرآیند استراتژی بری استراتژی غیر کارآفرینانه بیشتر بر رهیافت برنامه ریزی شده متمرکز است، در حالی که استراتژی کارآفرینانه بر رهیافتهای ظهوری و بروزی. یک رفتار نوظهور برای خلق استراتژی به گونهای است که در آن اهداف آتی و رهیافت استراتژیک مبهم و گنگ باقی میماند. با این وجود کارآفرینی بر مدیریت قابلیتهای کوتاه مدت فعالیت مخاطرهآمیز و به کارگیری فرصتهایی که در مسیر حرکت کسب و کار وجود دارد تمرکز میکند. در اینجا اینکه کسب و کار به چه سمتی برود برای کارآفرین چندان مهم نیست، او تنها اطمینان دارد که کسب و کار به سمت هدفی جذاب در حرکت است.
رهیافتهای فرآیند دستیابی به استراتژی
ماخذ: مینتزبرگ، ۱۳۹۵
سازمانهای بزرگ به موجب وزن منابع، دستاوردهای گذشته، اندازه بزرگ، دسترسی به شبکهها و زنجیره ها، نگاه مدیریتی حاکم بر آنها و …، استراتژیهایی را بر مبنای ریسک کمتر و اولویت حفظ وضع موجودشان تدوین میکنند. هدف این سازمانها هماهنگی و همسویی با محیط پیرامون خود است (بقا) و در نتیجه عمدتاً تا با تغییرات محیطی مواجه نشود، به تغییر استراتژی (برای هماهنگی مجدد) اقدام نمیکنند.
همچنین سازمانهای بزرگ و غیر کارآفرینانه با توجه به منابع خود اقدام به تدوین استراتژی می کنند. این موضوع در تئوری یا رویکرد منبع محور در تدوین استراتژی Resource bace view (RBV) مورد اشاره قرار گرفته است. به این معنی که سازمانهای بزرگ با دسترسی و نوع استفاده از منابع ناهمگن و نامتجانسی که در اختیار دارند و ممانعت از دسترسی رقبا به این نوع منابع، سعی در خلق مزیت رقابتی برای خود دارند.
اما کسب و کارهای کارآفرینانه، کوچکتر و چابکتر، مزیتهای وجود و پتانسیل رشد خود را در تغییر دادن محیط بیرون میدانند. از آنجا که کارآفرینی در ذات خود فعالیتی فرصتجو است (بر خلاف مدیریت که فعالیتی محافظه کارانه تر قلمداد میشود) استراتژی کارآفرینانه نیز وزن بیشتری را به فرصتهای محیطی میدهد. بنابراین آنها استراتژیهای کارآفرینانه خود را نه بر مبنای منابعی که در دسترس دارند، بلکه بر مبنای فرصتهایی که در محیط تشخیص داده و می خواهند از آنها بهره برداری نمایند، تدوین می کنند.
اما از طرف دیگر کار کردن در محیطهای پر از تلاطم و عدم قطعیت میتواند بسیار دشوار باشد. در رابطه با این موضوع دانلد سال در مقالهای با عنوان استراتژی به عنوان انتظار فعالانه، بیان میکند که در شرایط محیطی پیچیده و مملو از عدم قطعیت انتظار کشیدن خودش میتواند یک استراتژی باشد. چرا که در این بازارها متغیرها اثرگذار بر تصمیم گیری بسیارند و میزان دید بسیار محدود.
حال با توجه به این موضوع که کارآفرینان اشخاصی هستند که بر لبه بازار حرکت میکنند، میتوان بیان داشت که محیط فعالیت آنها دارای پیچیدگی و ابهام و ریسک به مراتب بیشتری نسبت به کسب و کارهای جا افتاده است. بنابراین این توصیهها در مورد استراتژی انتظار فعالانه میتواند برایشان کاربرد بیشتر داشته باشد. در اینجا عاملی که موجب پیشی گرفتن از رقبا و ایجاد مزیت رقابتی میشود استفاده سریع از فرصتهای طلایی محدود پیش آمده از یک طرف و جان سالم به در بردن از تهدیدهای مرگبار محیطی از طرف دیگر است. چنین امری مستلزم داشتن آمادگی همیشگی است و این آمادگی همیشگی از استراتژی به عنوان انتظار فعالانه حاصل میشود.
این آمادگی همیشگی ناشی از اقدامات آگاهانهای است که در هنگام آرامش پیش از طوفان به صورت مستمر انجام میشود. در این دوران است که باید همواره شرایط محیط و آینده مورد آزمون قرار بگیرد تا نشانههای فرصت و تهدید شناسایی شوند. آزمایشهای متعدد برای کشف فرصتها و تهدیدها، کاوشهای محیطی، پیشبینی روندها کلان و … از جمله این فعالیتها قلمداد میشوند. بهتر است در برخورد با سطوح سخت به جای خرد کردن دیوار (رویکرد غالب شرکتهای غیر کارآفرینانه) به دنبال شکافها بود تا به آن هجوم برد (رویکرد کارآفرینانه).
در بازارهای غیرقابل پیشبینی به جای گمانه پردازی و سخنوری درباره چشمانداز بلندمدت و کامل، باید روی تعیین اولویتهای کوتاه مدت و میان مدت عملیاتی، مالی و یا بازاری متمرکز شد. در اینجا چشم انداز مبهم اما اولویتها شفاف هستند.
فرصتهای طلایی و یا تهدیدهای مرگبار نیازمند تمرکز قوا هستند، لذا در دوران آرامش قبل از این رخدادها باید آمادگی همیشگی مالی، عملیاتی، شناختی، سرمایهگذاری، نوآوری و … برای برخورد با این شرایط حفظ شود. ازینرو باید از سرمایه گذاری و فعالیتهای دیگری که از این رویکرد حمایت نکرده و موجب کاهش قوای فکری و عملیاتی در شرایط پیچیده میشود دوری جست و آنها را حذف کرد. بدین ترتیب بیشترین آمادگی برای استفاده از تغییرات محیطی اثرگذار وجود خواهد داشت.
در نهایت چنین می توانم نتیجه گیری کنم که
در فضای استراتژی غیر کارآفرینانه، هدف و دستیابی به نتیجه ملموس بسیار مهم است. بنابراین در اینجا تأکید بسیاری بر خلق نتیجه، مزیت رقابتی، تمایز، ارزش افزوده و … در محتوا و شیوه خلق استراتژی صورت می گیرد. اما در استراتژی کارآفرینانه، مسیر بر مقصد اصالت دارد. بدین معنی که “جنبه مسیر گونه استراتژی” بر “هدف” اولویت و برتری دارد. به عبارت دیگر در کارآفرینی و شرایط خلق استراتژی کارآفرینانه (و بر خلاف سازمانهای بزرگ با منابع زیاد تحت مدیریت کلاسیک) آنچه که مهم تر از دستاوردهای نهایی است، توانایی کارآفرین در ادامه دادن راه خود، نوآوری، فتح بازارهای جدید، محصولات جدید، چالش جدید، ارزش افزوده جدید و … است. از این رو بخش بزرگی از دستاوردهای کارآفرین نه برای استفاده اقتصادی شخصی یا سود سهام و پاداش، بلکه به عنوان منبع و سوختی برای توسعه فعالیت های آینده کارآفرین تلقی میشود. در این شرایط است که استراتژی کارآفرینانه بیش از آنکه بر مقصد و دستاورد تمرکز داشته باشد، بر مسیر تأکید و بر ادامه دادن دلالت دارد. باید در مسیر پر از ناشناخته بود و ماند و قدم به قدم پیش رفت. درست مانند کاپیتانی که در دریای طوفانی با هر موج دستوری جدیدی می دهد، تا باقی بماند، تا جلو برود، تا نهایتاً به مقصدی برسد، تا دوباره از آنجا عازم مقصدی دیگر باشد…!
در این نوشته از منابع زیر استفاده کردم.
– مینتزبرگ، هنری، ترجمه محمود احمدپور داریانی (۱۳۹۵). جنگل استراتژی؛ کارآفرینی به عنوان یک مکتب. انتشارات جاجرمی
– طالبی، کامبیز (۱۳۸۷). کارآفرینی راهبردی. انتشارات دانشگاه تهران.
– لشکربلوکی، مجتبی (۱۳۹۷). مدیریت استراتژیک پیشرفته؛ هنر رقصیدن با استراتژی. انتشارات آریاناقلم
– Sull, Donald (2005). Strategy as active waiting. Harvard business review.
برای یادگیری بیشتر و عمیق تر، درس کارآفرینی حرفه ای را مطالعه کنید: